Cómo implementar una estrategia digital para tu organización

La explosión digital en la vida de las personas ha animado a muchas organizaciones a tomar una presencia agresiva en los diferentes puntos de contacto online del consumidor, pero pocas cuentan con una estrategia digital sólida.

Por mucho tiempo, el acercamiento inicial se reducía a acciones tácticas, a estrategias adaptadas del mundo físico o a decisiones desconectadas de los objetivos de la organización. Hoy, el acercamiento hacia digital debe ser indefectiblemente estratégico. El escenario actual exige mayor competitividad, mejor uso de los recursos limitados en un escenario de mayor incertidumbre, y una capacidad de actuación y reacción veloz al cambio.

Para ayudar a las empresas a adoptar el reto digital desde un enfoque estratégico y pragmático, en NEO hemos desarrollado un framework producto de más de 15 años de experiencia en consultoría digital con más de 100 empresas líderes del país.

El NEO Digital Strategy Framework (NEO DSF) es un modelo que busca ayudar a las organizaciones a implementar estrategias digitales y que incorpora tres elementos clave en su metodología:

• El impacto de las macro tendencias digitales (cloud, social, big data y mobile).
• Una aproximación estratégica desde la perspectiva del consumidor.
• La incorporación de metodologías ágiles.

Comprendiendo el NEO DSF

La primera etapa del modelo busca descubrir los hallazgos más relevantes que conduzcan a desafíos estratégicos en la organización, en gran medida facilitada por el uso y expansión de la analítica y el big data. En la segunda etapa se focalizan los esfuerzos de la organización en líneas estratégicas que se priorizan según el impacto en el negocio y la facilidad de implementación. En la tercera etapa, se ejecutan las estrategias y tácticas de manera ágil, aprendiendo de los resultados e incorporando modelos de medición que alineen los resultados digitales con los de la organización.

El modelo es cíclico. Por tanto, una vez que se identifiquen cambios importantes en el sector, en la organización o en el consumidor, se da paso a una nueva etapa para descubrir los hallazgos más relevantes que reconfiguren la estrategia digital.

Descubrir

Descubrir hallazgos e insights relevantes obliga a adoptar una mirada hacia la experiencia ideal que busca el consumidor, y de cómo la organización o sus competidores sean capaces de lograr que se convierta en realidad. También es importante considerar cómo las tendencias digitales y los nuevos entrantes pueden cambiar de manera drástica las reglas del juego, y como la organización será capaz de aprovechar las oportunidades y afrontar las amenazas.

Descubrir la experiencia del consumidor

El primer paso para descubrir la experiencia del consumidor es llevar a cabo un análisis de segmentos (clustering) considerando las variables críticas para identificar los consumidores de mayor valor.

A través del cruce de dos o más variables se deben identificar diferentes segmentos que compartan características en común, y de estas, priorizar las que generen mayor valor para la organización.

Para un banco, por ejemplo, un segmento de alto valor son el grupo de personas que cuentan con excedentes superiores a $150 mil dólares, hombres y mujeres que suelen pasar de los 40 años y que para el 2016 sumaron aproximadamente 11,600 en el Perú. Para ellos, los bancos buscan un contacto preferencial que se adecúe a la experiencia que ellos esperan, como un portafolio de productos y servicios personalizados, beneficios no económicos y un trato exclusivo que se traslade en todos los puntos de contacto, incluyendo el digital.

Luego de identificar los segmentos de mayor valor, se elabora un arquetipo digital. El objetivo es llevar a cabo una representación ficticia de los segmentos de valor con el objetivo de personificarlo y dotarlo de cualidades humanas, como conocer a qué le dedica su tiempo, cuáles son sus aspiraciones y temores, así como una radiografía de su comportamiento y actitud online.

Al ser una representación, no se busca exactitud en las características del arquetipo, aunque el uso de investigación cuantitativa y cualitativa es indispensable para obtener hallazgos que confirmen detalles de sus hábitos, actitudes y comportamiento, principalmente en el entorno digital.

En el ejemplo se muestra a Alessandra, un arquetipo de un segmento de alto valor para una empresa del sector belleza y cuidado personal. Ella representa a una mujer activa y decidida a mostrar una belleza auténtica, que utiliza los medios digitales para identificar tendencias, construir su identidad propia y comprar los productos y accesorios necesarios para convertir su imagen deseada en realidad.

La creación de un arquetipo fuerza a las organizaciones a identificar y valorar los problemas y las oportunidades de negocio desde la perspectiva del consumidor. Las estrategias y tácticas digitales dejan de evaluarse por decisiones previas, por la actuación de la competencia o por la importancia para un área determinada de la organización, sino por “cuán importante y valioso sería para Alessandra que lo implementemos”.

Por último, una herramienta esencial para una evaluación holística de la experiencia del consumidor y su proceso de toma de decisiones, es la creación de un mapa de experiencia.

En esta, se busca presentar de manera visualmente atractiva los hallazgos clave dentro del complejo sistema de toma de decisiones omnicanal del consumidor que permite tener una visión integrada y consensuada en toda la empresa. Es una herramienta estratégica clave para una organización en un contexto digital.

Un mapa de experiencia del consumidor incorpora:

• Touch points o puntos de contacto con la organización, desde los propios (como una página Web o un local físico) hasta los ganados (un contenido publicado en un portal de noticias o la recomendación de un amigo en redes sociales) y pagados (campaña de SEM o publicidad en TV).
• Información sobre modos de pensar, sentir y actuar, dado que cada fase incorpora diferentes pensamientos (necesidades de información o comunicación), sentimientos (de disfrute, angustia o preocupación) y acción (buscando en Internet, hablando con amigos, yendo a un punto de contacto físico con la marca).
• Una experiencia omnicanal ya que no hará una diferencia clara, desde su punto de vista, entre la experiencia que recibe en los canales digitales como en el físico, esperando que ambas se encuentren naturalmente integradas y coherentes entre sí.
• Puntos de entrada y salida, momentos donde los consumidores se encuentran en una etapa en la decisión a la que llegaron directamente o a la que pueden salir de él por una mala experiencia o la incursión agresiva de un competidor.

El mapa de experiencia resume y prioriza de manera holística la experiencia real que tiene el consumidor con la organización y que hallazgos clave permitirán lograr ofrecer una experiencia ideal antes que los competidores lo hagan.

Diagnosticar a la organización y los competidores en digital

La situación digital de la propia organización y la competencia también son aspectos clave a descubrir, empezando por el análisis del ecosistema digital. En el ejemplo, se utiliza un framework basado en el ecosistema interactivo de marca publicado por Nate Elliot de Forrester Research.

En el centro del ecosistema digital se identifica el activo más importante de la organización –en este caso la página Web–. El segundo se identifican los canales sociales y móviles que complementan a la Web y el impacto de la organización en digital. Finalmente, en el tercer nivel se encuentran los canales y puntos de contacto que ayudan a alcanzar audiencias más amplias, siendo la mayoría de estas pagadas.

El tamaño de los círculos representa el alcance de dichos canales y las flechas indican el tipo de interrelación y función que tiene cada una en el ecosistema. En el ejemplo, la Web deriva estrategias de engagement a través de sus canales sociales, mientras que estos, así como los canales pagados, derivan mayor audiencia a la Web. Una gran idea o concepto importante es replicado en Facebook, en motores de búsqueda, publicidad digital y PR digital.

Otra herramienta clave es la evaluación de los canales y/o activos digitales en función al momento del consumidor (basado en el framework ”See, Think, Do, Care“ desarrollado por Avinash Kaushik de Google).

En este ejemplo, se identifican los canales y activos digitales prioritarios de la organización (y/o del competidor) y se realiza un diagnóstico en función a los momentos identificados, en este caso, por un viajero: el momento donde sueña con viajar (See), donde está elaborando planes (Think), donde es el momento de comprar (Do) y donde está viviendo la experiencia (Care).

Para cada activo y/o canal, se evalúa el momento utilizando herramientas de análisis cuantitativo y cualitativo. Finalmente, se identifican los puntos más críticos que impactan en el negocio así como en la experiencia del consumidor.

Los dos análisis mostrados pueden llevarse a cabo tanto en la propia organización como en los competidores.

Finalmente, también es esencial considerar un análisis estratégico interno que incorpore factores y variables clave que pueden afectar la estrategia digital de la organización. Se identifican principalmente cuatro:

• El área de marketing y comercial y aspectos relativos a la cuota de mercado, la recordación e imagen de marca, y el alcance y capacidad de la fuerza de ventas.
• Las tecnologías y procesos como el software disponible, las plataformas tecnológicas implementadas y el uso de metodologías ágiles.
• El presupuesto disponible para acciones de marketing, innovación y digital.
• El talento humano y la estructura organizacional, considerando elementos como el conocimiento y mindset digital de los colaboradores así como mando gerencial y directivo, el nivel de horizontalidad organizacional así como flexibilidad y empowerment que ayuden a agilizar la toma de decisiones, al aprovechamiento de oportunidades y a la reacción frente a amenazas.

Considerar tendencias digitales y nuevos entrantes

La última fase de descubrir es la de incorporar las tendencias digitales que más apliquen y afecten al sector y la identificación de nuevos entrantes como productos sustitutos, complementarios, startups o modelos de negocio disruptivos.

En el caso del sector de viajes, la integración de plataformas de reservas, viajes, check-in y cross-selling están logrando ofrecer una experiencia integrada que facilita al consumidor en su toma de decisiones e incrementa la barrera de entrada a competidores.

El uso de sensores conectados a Internet, procesos de automatización y personalización como el uso de chatbots y sistemas integrados de notificaciones en caso de cancelación o demora en tickets de viajes, proveen nuevos estándares de viaje que permite a los usuarios valorar mejor la experiencia con el servicio y por tanto incrementar la fidelidad y la recompra.

Focalizar

Luego de descubrir los hallazgos más relevantes, el siguiente paso es definir las líneas estratégicas y establecer una priorización. En NEO recomendamos considerar tres consideraciones para definir y priorizar las estrategias digitales: las etapas del consumidor, los canales digitales y las áreas internas involucradas.

Algunos ejemplos de estrategias digitales considerando las etapas del consumidor son incrementar la adquisición de nuevos clientes a través de digital, reducir el tiempo que le toma a un consumidor comprar nuestros productos en Internet, aumentar la presencia y alcance de la marca en digital en la etapa inicial de decisión. Cada estrategia está orientada a la experiencia del consumidor y los hallazgos obtenidos en la fase de descubrir serán esenciales para delimitarlas.

En el caso de las estrategias orientadas a los canales digitales, se busca enfocar acciones que tengan como objetivo incrementar el desempeño de los canales que forman parte del ecosistema digital de la organización. Por ejemplo, incrementar la visibilidad y relevancia en los resultados orgánicos en los motores de búsqueda, disminuir el costo por cada adquisición de un nuevo prospecto a través de la pauta digital, incrementar el alcance y engagement con los consumidores potenciales a través de las redes sociales, incrementar la tasa de conversión en mi página Web.

Finalmente, una tercera consideración son las relativas a las áreas internas de la organización, aquellas que afectan positiva o negativamente el logro de los objetivos digitales de la organización. Por ejemplo, mejorar la toma de decisiones basadas en datos de los mandos altos y medios, incrementar el conocimiento digital del área de marketing y gerencia general, contar con metodologías ágiles en el área digital y las relacionadas a ella, entre otros.

Estos tres enfoques para definir la estrategia digital deben evaluarse y definir una prioridad para su implementación, considerando dos elementos clave: el impacto en el negocio y la facilidad de implementación. La evaluación se complementa con la señalización del área responsable e involucrada, y finalmente un indicador de desempeño proyectado que permita dimensionar los resultados esperados.

Definida las líneas básicas y los criterios para identificar las estrategias digitales más relevantes, la organización se encuentra lista para pasar a la ejecución.

Ejecutar

En esta tercera etapa se buscan ejecutar las estrategias y tácticas de la manera más ágil y eficaz, incorporando un modelo de medición que considere los objetivos de la organización, la utilización de metodologías ágiles, el uso de dashboards de seguimiento y que considere las lecciones aprendidas en cada ciclo de ejecución.

La filosofía de la etapa de ejecución está basada en los principios lean startup, que incorpora un modelo cíclico de innovación continua, adaptada en este modelo en fases iterativas de ejecución, medición y aprendizaje.

El modelo de medición propuesto identifica y define las métricas e indicadores digitales más consecuentes con el objetivo de toda la organización. Por esta razón, se inicia identificando los indicadores clave de la organización para que decanten en los indicadores digitales, y estos a su vez en las líneas estratégicas y en los indicadores tácticos.

En el ejemplo, para lograr incrementar el número de ventas anuales, un indicador digital clave será el número de ventas digitales, que a su vez están relacionados a los indicadores de ventas totales y asistidas por canal digital (orgánico, pagado, social, e-mail, referido), como también a indicadores tácticos como el porcentaje de tasa de rebote, la tasa de apertura de e-mail o el costo por adquisición en la pauta digital.

En el modelo de medición digital es esencial considerar el enfoque “outside-in” –partir de los indicadores de la organización hasta los indicadores tácticos digitales– dado que asegura la coherencia y consistencia de todas las acciones digitales con las estrategias definidas y en búsqueda de alcanzar los objetivos planteados.

Para la ejecución de tareas, recomendamos el uso de kanban, una herramienta simple de comprender pero muy útil para la gestión de tareas considerando prioridades, trabajo en equipo, imprevistos y orientación a resultados.

En el ejemplo, el kanban se compone de cuatro columnas (“backlog”, “en progreso”, “revisión stakeholders” y “completado”) y dos filas (“tareas regulares” y “vía rápida”). Cada tarea identificada tiene asignada un peso (en puntos) dependiendo del esfuerzo que tome, ayudando a cuantificar un peso máximo por columna.

Esto ayuda a forzar que las tareas no puedan acumularse en un estadío, forzándose a que se finalicen antes de que una nueva tarea ingrese al flujo. Existen excepciones para situaciones imprevistas de alta urgencia, para el cual existe la vía rápida (que también tiene un peso máximo determinado).

Otra herramienta clave para en la etapa “Ejecutar” es contar con dashboards que muestren los indicadores más importantes y permitan el seguimiento y la toma de decisiones informada y basada en data confiable. Para eso, es importante identificar los indicadores a considerar según el perfil de la audiencia que lo revisará, siendo más concreto y ejecutivo para el mando gerencial y directivo, y más técnico y detallado para las áreas especializadas.

Es esencial incorporar una correcta visualización de datos y conceptos de storytelling, que incluya narrativa, uso de herramientas visuales y la obtención eficiente de datos para que el proceso de generación de dashboards sea lo más rápido y automatizado posible. Avinash Kaushik ofrece en esta entrevista pautas interesantes sobre el tema.

Finalmente, contar con un mapa de lecciones aprendidas será una herramienta útil para incorporar mejoras en el ciclo de ejecución basados en la experiencia de cada iteración. El mapa incluye la lección aprendida, el impacto que esta lección tiene para la organización y la recomendación de mejora que debería incorporarse a futuro.

Estrategia digital ahora

El NEO DSF es un modelo con enfoque estratégico y pragmático que incluye herramientas, modelos y guías que facilitan su uso en cualquier organización que tenga un reto digital y quiera asumirlo seriamente. Pero además existe un reto más para ejecutarlo: asumir un liderazgo digital. Incorporar una cultura y mindset digital que permita dirigir a la organización a dar el siguiente nivel en digital y atribuirle un sentido de urgencia.

El momento de ser más estratégico en digital es ahora, porque sino alguien más lo hará (¿la competencia?). Usa el DSF NEO en tu organización, ¡es gratis!