Organizaciones fractales: ¿qué son y cuáles son sus características?

Por: Dr. Enrique Louffat. Profesor Principal de ESAN Graduate School of Business

De manera general, el término fractal, según Quíntela (2021), puede definirse de la siguiente manera: “Un fractal es un objeto geométrico cuya estructura elemental se repite a diferentes escalas. Es decir, al observar la estructura completa, esta se presenta como autosimilar. En otras palabras, su macroestructura está compuesta por copias más pequeñas de la misma estructura”. Un ejemplo ilustrativo serían las muñecas rusas, conocidas como matrioskas, donde la muñeca exterior contiene otras más pequeñas encajadas una dentro de otra. Aunque cada una conserva la misma forma básica (estructura), puede diferenciarse en apariencia y vestimenta. (Valcarce, 2015).

La organización fractal se inspira en el modelo matemático de la geometría fractal propuesto por Benoit Mandelbrot en 1975, en su ensayo titulado Les Objects Fractals: Forme, Hasard et Dimension. Este concepto tiene su origen en el término latino fractus, que significa “fragmentado, fracturado, roto o irregular”.

En 1992, Margaret Wheatley introdujo el concepto de organización fractal, y en 1993, Hans-Jürgen Warnecke publicó el libro The Fractal Company. Sin embargo, es Michel Henric-Coll quien es ampliamente reconocido como el creador y principal promotor del modelo organizacional fractal, gracias al lanzamiento en 2009 de su libro titulado Introducción a los Fractal Teams: Una organización empresarial para el siglo XXI.

La propuesta consiste en diseñar la estructura organizacional y su funcionamiento mediante equipos o células autorreguladas y empoderadas que emulen un fractal. Estas células tienen la capacidad de surgir, crecer y evolucionar de manera independiente, siguiendo el principio de semejanza con otras células dentro de la organización. Esto permite incrementar la complejidad sin añadir complicaciones operativas.

Las organizaciones fractales constituyen un modelo sistémico, holístico y ontológico. Es sistémico porque integra un conjunto de interconexiones entre las células y los colaboradores; ontológico porque se enfoca en las características de los trabajadores como seres humanos, valorando sus finalidades e interrelaciones, más allá de considerarlos solo elementos productivos; y holístico porque reconoce que la empresa es más que la suma de sus partes (el todo), y que este todo debe proporcionar un propósito y un sentido a los individuos que la conforman.

La configuración grafica original propuesta por Henric-Coll se basa en:

• Triángulos que representan las células.
• Cada célula está conformada por colaboradores.
• Colaboradores de una célula pueden anidarse a otras células superiores o paritarias, en representación de su célula de origen y de acuerdo con roles establecidos.
• Esta estructura se repite continuamente hasta configurar la macroestructura de la organización integrada.

Los pilares fundamentales en los que se sustenta este modelo fractal, según Henric-Coll (2014), se centran en el concepto de Sentido, el cual está estrechamente relacionado con la motivación del equipo para generar y aportar valor de manera perceptible tanto para la macroestructura como para sus propios integrantes. Este sentido debe generar desafío, compromiso y convicción en los siguientes aspectos:

1. Sentido de la vida: Está vinculado con la realización de nuestros propósitos y la trascendencia en nuestra existencia.
2. Sentido del trabajo: Se refiere a la sensación de bienestar que el trabajo aporta, generando efectos positivos en la vida familiar y social.
3. Sentido de las tareas: Depende de contar con información clara sobre el propósito de las actividades, su contexto y finalidad, asegurando que estas generen valor.
4. Sentido de los grupos de pertenencia: Se basa en la integración con los diferentes stakeholders personales con los que se interactúa, promoviendo armonía y evitando conflictos de intereses o antagonismos innecesarios.

Por su parte, el concepto de Autonomía está vinculado con la flexibilidad y la agilidad que se transfieren a la macroestructura. En este modelo, cada equipo opera de manera autónoma, estableciendo sus propios objetivos y definiendo cómo llevar a cabo sus tareas. Este concepto se desglosa en los siguientes niveles:

1. Autonomía de los objetivos: Consiste en definir las misiones de la empresa, dotándola de un propósito común que oriente las acciones de todos los equipos.
2. Autonomía estructural: Se refiere a la capacidad de modificar la estructura y composición de los equipos de trabajo, asegurando su compatibilidad con los recursos disponibles, las estrategias adoptadas y las metas a largo plazo.
3. Autonomía funcional: Implica que las normas, reglas y la organización del trabajo sean definidas no por quienes las diseñan o encargan, sino por aquellos que las ejecutan, permitiendo que estén adaptadas a las realidades del equipo.
4. Autonomía operativa: Se centra en que los miembros del equipo decidan cómo realizar su trabajo y cumplir con la misión, aprovechando su conocimiento directo del contexto para hacer adaptaciones según las circunstancias y las personas involucradas.

En tanto, el concepto de Reciprocidad se refiere al beneficio mutuo y a la sinergia generada mediante la colaboración e integración entre los diferentes equipos de la estructura organizacional en todos los niveles. Este principio se fundamenta en la ética y la justicia organizacional-relacional entre la empresa y sus colaboradores.

La reciprocidad se sustenta en dos tipos de lealtad:

1. Lealtad vertical: Fomenta la colaboración y el respeto mutuo entre colaboradores de diferentes niveles jerárquicos.
2. Lealtad horizontal: Promueve la integración y el apoyo entre colaboradores de la misma jerarquía o dentro de equipos y grupos, fortaleciendo la cohesión y el trabajo conjunto.

Además de los pilares básicos mencionados, Henric-Coll (2014) también considera los siguientes elementos esenciales para el modelo organizacional fractal:

1. Liderazgo: Las misiones son definidas desde niveles superiores, pero los equipos tienen autonomía para organizar su trabajo, y sus miembros asumen la responsabilidad colectiva por los resultados.
2. Control y regulación: El control está descentralizado, mientras que la regulación es garantizada por el equipo. La dirección humana se gestiona a través del líder del equipo.
3. Selección de personal: El proceso de selección valora los roles dentro del equipo, los factores psicosociales y el entorno humano, priorizando la compatibilidad con la dinámica grupal.
4. Formación: Se basa en la pedagogía experiencial y la dinámica de grupos, promoviendo que los participantes generen conocimiento a través de la práctica. Los objetivos no siempre son medibles ni alcanzables a corto plazo, priorizando el aprendizaje profundo.
5. Gestión del conocimiento: La organización asegura que la mayor parte del conocimiento y la experiencia de los trabajadores permanezcan en la empresa, incluso cuando estos se retiran.
6. Motivación: La motivación es intrínseca, impulsada por el sentido del trabajo y un sistema que fomenta el compromiso interno.
7. Fidelización y retención: La diversidad y el significado del trabajo se alinean con los proyectos y metas personales de los colaboradores, facilitando su crecimiento y evolución dentro de la organización.
8. Relaciones sociales e interpersonales: Las relaciones sociales y funcionales son interdependientes y se refuerzan mutuamente. Una calidad relacional sólida favorece las sinergias y la cohesión.
9. Clima de trabajo: La colaboración es un pilar fundamental. Los intercambios entre los miembros se basan en la confianza y la corresponsabilidad. El líder actúa como guía, estimulando y apoyando a su equipo para alcanzar sus objetivos.

Una de las empresas que podrían ser referente en la propuesta fractal, a decir del mismo Michel Henric-Coll, es la empresa FAVI, empresa familiar francesa del rubro metalúrgico específicamente una fundición de bronce, creada en 1957, la cual hasta ese momento tenía una gestión tradicional, sin embargo, en el año 1983 sufre una transformación radical con el nombramiento como ceo de Jean-Francois Zobrist. La empresa en sus inicios comenzó fabricando piezas de bronce para grifos, pero que diversifico sus negocios al presente en: horquillas de cajas de cambio para automóviles, motores eléctricos, medidores de agua, y equipos hospitalarios.

A modo de ilustración, presentamos algunas de las prácticas disruptivas implementadas en FAVI:

1. Estructura organizacional basada en “mini-fábricas”:

• La fábrica cuenta con 500 empleados distribuidos en 21 equipos denominados mini-fábricas, formados por entre 15 y 35 trabajadores cada uno.
• Cada equipo se especializa en un cliente específico (por ejemplo, el equipo Volvo, el equipo Audi, etc.).
• Existen equipos de producción (fundición, reparación de moldes, mantenimiento) y de apoyo (ingeniería, calidad, administración, laboratorio y soporte de ventas).

1. Autonomía y autogestión:

• Cada equipo se autoorganiza y autoadministra, sin la presencia de mandos intermedios.
• Los equipos toman decisiones sobre sus propios procedimientos y operaciones, sin reglas universales o estandarizadas.

1. Supresión de áreas de soporte tradicionales:

• Áreas como recursos humanos, planificación, ingeniería, compras, y otras, han sido eliminadas. Sus funciones son asumidas directamente por los operadores de cada equipo, quienes contratan, compran, planifican, entre otras actividades.
• El área de ventas tampoco existe; en su lugar, cada vendedor forma parte de un equipo.

1. Eliminación de reuniones de alta gerencia:

• No hay reuniones de directivos por áreas (finanzas, recursos humanos, ventas, producción, etc.). En su lugar, las decisiones se toman dentro de cada equipo o mediante interacciones directas entre ellos cuando es necesario.

1. Coordinación transparente entre equipos:

• La interacción entre equipos es constante y transparente. Por ejemplo:
  • En el caso del balance de carga laboral, representantes de cada equipo se reúnen para identificar déficits o excesos de colaboradores en ciertos turnos. Luego, informan a sus equipos y solicitan voluntarios para cubrir las necesidades en otros grupos.
  • En el presupuesto financiero anual para compras de equipos y herramientas, los equipos se reúnen para consolidar un presupuesto único mediante consenso, que luego es presentado al CEO para su aprobación.