Cómo decir adiós

Juan llegó a las 8:30 a su oficina y al prender su computadora encontró una invitación del gerente de operaciones en su calendario digital que decía “10:30 reunión en el directorio”. Como no tenía nada agendado previamente, sospechó que se trataba de algo grave, pues vio -dentro de los invitados al gerente de gestión de talento. A la hora prevista, se inició la reunión con las palabras del gerente de operaciones quién hizo un resumen sobre los casi 35 años de trayectoria de Juan en la empresa, ocupando una gerencia técnica especializada. Juan lo escuchaba con bastante impaciencia hasta que el gerente de talento le informó que la compañía había decidido adelantar su retiro, el mismo que se haría efectivo dentro de tres meses. Asimismo, le informaron de su liquidación de ley y de una posible bonificación extraordinaria pero que debía ser aprobada por la casa matriz (esta empresa es parte de un grupo multinacional). Fueron enfáticos en que la decisión no era por motivos de su rendimiento o desempeño sino por una necesidad de reducir costos. Le pidieron que, por el momento, mantuviera la noticia en reserva.

Con poco más de 60 años, Juan no esperaba una noticia de ese tipo; nunca supuso una salida “repentina” de la empresa. Por el contrario, varios meses atrás había propuesto a la gerencia general reclutar un joven ingeniero que pueda ir formando. Esta posición requería de experiencia en temas específicos además de un buen manejo de relaciones con sus pares de otras plantas en el mundo, lo que suponía manejo fluido del inglés, además de buena capacidad de negociación con proveedores especializados. Las personas que le reportaban no eran tan jóvenes y no estaban desarrolladas en las competencias mencionadas, en parte porque no dominaban el inglés.

Pasadas unas tres semanas, le dijeron que la casa matriz había aprobado un bono extraordinario similar a su liquidación de ley y le ofrecían que sea un asesor externo por horas. Cuando Juan analizó esta oferta se dio cuenta que la responsabilidad del encargo no estaba clara, y lo que le llamó más la atención, es que el monto de los honorarios por hora ofrecidos, no llegaban ni a la mitad de lo se les ofrecía a otros asesores similares. Al sopesar estos dos temas, le informó al gerente de talento que no aceptaría ese encargo, quien no entendió su decisión y finalmente la atribuyó a su “mal momento emocional”. A propósito de ello le preguntó si acaso tenía algo que decir, a lo que Juan contestó: “el gerente general no ha hablado conmigo”. Al día siguiente era citado a la oficina del gerente general para conversar. Juan tuvo la oportunidad de decirle en esta reunión: “hemos superado la pandemia y hemos recuperado las ventas y rentabilidad, lo que tú mismo has reconocido en la fiesta de fin de año como un período con resultados sobresalientes, sin embargo, el motivo de mi salida es por reducir costos ¿no crees que se están dando mensajes incoherentes?”.

He contado esta historia hipotética a manera de caso de estudio, y aunque podríamos discutirlo desde varios ángulos, deseo proponer al lector tres reflexiones:

• ¿tenemos un plan para quienes se retiran? Me refiero a si en algún comité de gerencia se presenta la lista de las personas que pronto deberán jubilarse y si existe un plan para irlos preparando para esa nueva etapa de vida. ¿hay una revisión caso por caso midiendo las consecuencias para la persona y para la empresa?
• ¿cuándo dar la noticia? Sugiero con la mayor anticipación posible. Habría que pensar: ¿qué pierde la empresa? Las consecuencias de un retiro se reflejan también en quienes se quedan ¿hay un plan de sucesión? ¿hemos calculado el costo de la salida (errores, demoras, aprendizaje, etc.)? ¿No merecemos ambas partes tiempo para prepararnos?
• ¿qué mensaje queda para los que permanecen? Independientemente de lo que hayan acordado las partes y de lo “generosos” que pueden ser los beneficios de salida, los compañeros de quien se retira pueden deducir si la empresa ha actuado con lealtad o no a partir del modo como se haya manejado la situación; y esto ¿cómo afectará el deseo de permanencia, la motivación, clima y cultura?

Esta es la historia de una empresa que fue una pyme familiar y que fue adquirida por una corporación, pero las reflexiones planteadas son igualmente válidas independientemente del tipo de empresa a la que nos refiramos. Es importante considerar el cómo ejecutar un asunto como este para mejor recepción del trabajador y también cuidando el impacto en los demás colaboradores. Recordemos que las acciones, las formas, darán los mensajes que calarán en la historia de la empresa. El ejercicio que debe hacer una empresa tal vez no sea: cómo decir adiós, es más bien: cómo decir “gracias”.