"Cuando no se anticipa la sucesión"

Quien dirige una empresa familiar quiera o no debe ser consciente de que algún día tendrá que retirarse de la gestión del negocio ya sea por salud, otros proyectos o incluso la muerte. Sin embargo es frecuente que dichos líderes no anticipan dicho momento y no toman acciones para que cuando llegue el cambio de posta no sea perjudicial para la familia y la empresa.

Les comentaré el caso de una empresa familiar dirigida por tres hermanos (propietarios), todos con problemas de salud por la edad (entre 60 y 70 años) y estrés por la gestión del negocio desde hace varios años, asimismo trabajan en la empresa algunos sobrinos en cargos administrativos, entre ellos el hijo del gerente general (uno de los tres hermanos) quien hace poco terminó la universidad y entró a trabajar a la empresa a insistencia del papá, pues quiere que aprenda del negocio de la familia para que algún día sea el sucesor, el hijo aún no tiene la experiencia necesaria para dirigir la empresa familiar, tampoco tiene mucha experiencia relevante en otros trabajos y nunca se mostró atraido por el negocio.

La salud de los hermanos se está deteriorando, ya no tienen la misma energía para dedicar tanto esfuerzo, dos de los hermanos ya quieren retirarse (si fuera posible este año) para hacer otras actividades menos desgastantes. El gerente, al parecer también desea retirarse, pero tiene la preocupación de “con quien dejar la empresa” o “qué hacer con ella”, por otro lado le cuesta asumir nuevos proyectos y cuando recibe alguna propuesta “novedosa” de sus hermanos o sobrinos se muestra escéptico y poco abierto, tampoco ve bien preparado a su hijo para asumir el reto a corto plazo.
Ante esta situación se generan algunas alternativas:
- ¿Dejar la dirección al hijo del gerente? 
- ¿Vender parte de las acciones a un socio que dirija la empresa?
- ¿Vender la totalidad de la empresa?
- ¿Traer a un profesional externo como gerente?
- ¿Buscar un sobrino con más experiencia en negocios?

Estas son algunas de las numerosas y diversas alternativas que surgen cuando no se ha previsto la sucesión con tiempo. Lo ideal sería anticiparse al problema real de la sucesión, establecer las expectativas de la familia,  y generar y evaluar las alternativas que se adecuen. De tal forma que se puedan ir tomando acciones con tiempo. Por ejemplo preparar a un miembro de la familia para que asuma la dirección; lo cual suele significar años.

En el caso expuesto los hermanos aun no tienen claro qué desean para el futuro de la empresa y la familia, pero hay una realidad inminente – el retiro – y se ven enfrentados a una serie de alternativas sin criterios claros. Por otro lado no pueden retrasar mas la sucesión pues podría frenar la continuidad de la empresa familiar que con tanto esfuerzo sacaron adelante.

La sucesión no es una acción del momento sino un proceso largo que requiere planificación y el apoyo de asesores externos. Parte de este proceso exige la formación intensa de uno o varios sucesores así como las condiciones que ayuden a regular en el futuro las relaciones entre accionistas, directivos y el personal de la empresa. Se añaden elementos de carácter emocional que tienden a complicarlo, como es el caso de la propiedad emocional comentada en un artículo anterior.