¿Cómo comprometer a los directivos no familiares?

La profesionalización de la Empresa Familiar aparece como un aspecto relevante pero sobre todo necesario para su continuidad, es un gran reto que toda familia empresaria debe asumir a medida que crece el negocio en un entorno muy competitivo y se incorporan más miembros de la familia de las siguientes generaciones. Exige un cambio hacia un enfoque más empresarial – sin descuidar el familiar -  que concrete medidas efectivas para no sólo atraer sino comprometer a los mejores profesionales, es decir, a directivos no familiares capaces de ejercer una mediación exitosa entre la familia y la empresa. Como dice Josep Tapies: “con una capacidad de adaptabilidad, mediación y tolerancia para gestionar y dirigir la empresa familiar de generación en generación”.

Al poco tiempo de ingresar llegó a la conclusión de que el responsable de la contabilidad no tenía las capacidades técnicas necesarias y además generaba un ambiente laboral negativo entre su personal. La tesorería representaba otro reto difícil, ya que la empresa tenía un gran número de transacciones diarias en sus diversos locales y prácticamente todas en efectivo; motivo por el cual el personal se resistía a cambiar sus procesos de operación.

Sin embargo cuando Roberto presenta su diagnóstico y las acciones para ordenar la administración de la empresa, el gerente general y propietario no aprueban sus recomendaciones de inmediato. Ante lo cual Roberto tuvo que avanzar lentamente en las mejoras y recién diez meses después se efectuaron los cambios.

Esto significó un fuerte desgaste para Roberto, quien no comprendía ni aceptaba la demora en las decisiones; además, poco tiempo después de haber logrado ordenar estas dos áreas, un directivo miembro de la familia empezó a criticarlo e indisponerlo ante el propietario pues se sentía amenazado por la autoridad que Roberto iba ganando.

Ante esta situación Roberto está considerando seriamente dejar la empresa, a pesar de que ve un reto pendiente que lo anima profesionalmente.

En situaciones como la descrita cualquier directivo muy competente por muy competente que sea puede no lograr hacer el “engagement” con la empresa familiar. Por tanto vale la pena pensar qué aspectos pueden ayudar a lograr el pleno encaje entre la familia empresaria y el directivo no familiar de tal manera que ambas partes estén cómodas trabajando juntas. Poner las reglas de juego antes para evitar falsas expectativas y las frustraciones futuras.

Estos son algunos aspectos a tener en cuenta para comprometer a los directivos no familiares:

•    El fundador debe tener en cuenta que el directivo no familiar espera no solo un sueldo sino una carrera y un trato justo-digno, para ello hay que definir con claridad sus funciones y la forma de trabajo que va a tener.
•    Los demás miembros de la familia que trabajan en la empresa deben aceptar que lo cargos se asignan según méritos, los sueldos de acuerdo al mercado y la estructura organizativa es la necesaria para ser eficientes y competitivos.
•    El directivo no familiar ha de comprender que el fundador no se “retira”, sino que necesita estar informado de la actual gestión, y que tiende ir directamente a personas en la organización sin pasar por el directivo no familiar, para ello el directivo debe desarrollar una habilidad para manejar esta “interferencia”, es decir, necesita conocerse: saber si está dispuesto a ceder, a ser tolerante en situaciones que le pueden afectar.