Sector salud: la urgente necesidad de gestionar diferente en el Estado peruano

En las últimas semanas hemos sido testigos, una vez más, de la pobre capacidad del sistema de salud público para atender las necesidades de acceso a servicios de los peruanos de a pie. Diversos reportajes, encuestas y estudios grafican el vía crucis de quienes intentan obtener alguna cita o procedimiento médico aquejadas por alguna dolencia.

Este escenario puede complicarse más en los próximos años a la luz de la conclusión del último “Análisis de situación de salud del Ministerio de Salud”, el cual afirma que “la estructura poblacional evidencia un incremento progresivo de la población adulta y adulta mayor, así como una reducción de los grupos más jóvenes (envejecimiento poblacional) que se explica por los efectos de la transición demográfica”. Hoy ello se expresa en una mayor prevalencia de problemas de salud crónico-degenerativos, que requieren de un cuidado continuo que no consiguen, sobre todo los pobres y vulnerables. Y esto viene ocurriendo en un país complejo con informalidad económica, desborde social y “achichamiento” cultural que, según el sociólogo Danilo Martucelli, expresan una sociedad desformal donde “nadie respeta nada”.

A ese contexto se suma el empobrecimiento institucional que afecta la calidad del servicio público, acentuado en los últimos periodos de gobierno por la inestabilidad en el poder político y la improvisación persistente. En ese sentido, debe recordarse la importancia de la oferta pública en salud que constituye, muy de lejos, la principal fuente de recursos y servicios en el país. Por ejemplo, según la Superintendencia Nacional de Salud (Susalud), al 7 de agosto del 2024 el 99.88% de peruanos tiene un seguro de salud. De ellos, 97.1% son seguros públicos, principalmente el Seguro Integral de Salud (SIS) y EsSalud. Y el 83,5% de camas hospitalarias pertenecen al sector público. Por tanto, el desempeño del Estado impactará directamente en el bienestar de la gran mayoría de peruanos, siendo un reto mejorar la performance de las instituciones prestadoras de servicios de salud (IPRESS) que cuidan a los peruanos. ¿Cómo lo logramos?

Una primera opción es identificar las maneras exitosas de hacer las cosas. Por ejemplo, una buena práctica ha sido la implementación por EsSalud de las unidades básicas de atención primaria (UBAP) en las provincias de Lima y el Callao desde el año 2008, con la participación de IPRESS privadas y municipales. En ese modelo, el financiador (EsSalud) pagaba a los prestadores una tarifa anual calculada en función al costo de un paquete de atenciones de salud que todo asegurado debía recibir considerando su perfil de riesgo. Y se encargaba el cuidado de la salud de una determinada cantidad de residentes de un territorio asignado a la UBAP. Este modelo, incomprensiblemente descontinuado desde el 2021, es una experiencia clave para mejorar la gestión del primer nivel de atención en salud, al alinear el financiamiento a incentivos dirigidos a orientar el desempeño de los prestadores al logro de resultados sanitarios definidos.

También EsSalud tiene un modelo llamado Farmacia Vecina, que resuelve el problema del acceso a farmacoterapia de miles de asegurados de Lima y Callao diagnosticados con alguna enfermedad no transmisible. Se aprovecha la capacidad de compra con economía de escala que el Estado posee, la flexibilidad y agilidad en la distribución del operador logístico privado, más el uso de los servicios de farmacias y boticas privadas. Al afiliarse a Farmacia Vecina, los usuarios eligen un establecimiento farmacéutico cercano a su vivienda o centro de labores para recoger las recetas indicadas cada mes. Los resultados obtenidos son satisfactorios, pues las personas reciben su terapia oportunamente, a la par que evitan el gasto de bolsillo y el costo del traslado a un establecimiento de EsSalud. La estrategia logra un 97% de nivel de servicio: prácticamente todas las recetas son entregadas completas y a tiempo, lo que genera altos niveles de satisfacción. Así se logra el acceso a la medicación necesaria de manera sostenida y se reduce el riesgo de complicaciones en la salud de los usuarios.

Otra experiencia destacable de financiamiento, en este caso del Minsa en la provincia de Lima, es la implementación de un mecanismo de asociación público-privada (APP) en el Instituto Nacional de Salud del Niño de San Borja. Gracias a este contrato, un consorcio de empresas privadas brinda servicios de bata gris y bata verde. El primero incluye servicios no asistenciales como lavandería, alimentación de pacientes, vigilancia, mantenimiento de infraestructura y de equipamiento, entre otros. El segundo, además de los servicios de bata gris, contempla apoyo asistencial como laboratorio y diagnóstico por imágenes. Este modelo de gestión mantiene la capacidad resolutiva del prestador, con lo que evita ser afectado por la lentitud de los procesos administrativos estatales para dotar de servicios y recursos necesarios para lograr el funcionamiento permanente de servicios críticos. Por ejemplo, el desarrollo de un buen programa de mantenimiento impide que los equipos de la institución interrumpan su funcionamiento, algo que en otros hospitales públicos es un problema frecuente. Así, los especialistas del hospital concentran su esfuerzo y talento en cuidar la salud de sus pequeños pacientes, contribuyendo además a la tranquilidad y protección de la economía de sus padres.

Pero ¿cuál es el “secreto” de estas experiencias exitosas? Además de emplear capacidades en las cuales los actores privados tienen competencias demostradas, lo más importante es la diferencia de enfoque con relación a la manera como se gestiona en el sector público: se busca explícitamente un alto nivel de servicio al usuario.

Poner al centro al usuario y organizar la oferta en función a la demanda son acciones transversales urgentes para recuperar la confianza de los peruanos. La mejora de la cobertura y la calidad de los servicios públicos que reciben, además del bienestar que logra, fortalece el tejido social y la institucionalidad en el país. Para conseguirlo no solo es necesario contar con gestores honestos y competentes, sino también que se atrevan a emplear estrategias diferentes para reemplazar las maneras obsoletas de resolver los actuales nudos críticos existentes. Tenemos que hacerlo.

Realizado por: César Amaro, investigador principal de Videnza Consultores