Innovaciones que no funcionan, parte 2: Innovación aislada del resto

(El laboratorio del científico loco)

“Un poquito de Internet of Things por aquí, y un poquito de Big Data por acá”

por Sergio Nouvel*

Éste es el segundo de una serie de 3 artículos dedicados a explorar intentos fallidos por abrazar la innovación que hemos podido conocer en nuestro trabajo en Continuum.

En el primer artículo de esta serie hablamos sobre las áreas de innovación que en lugar de innovar terminan haciendo business-as-usual. En esta ocasión observaremos el otro lado del espectro: los laboratorios de innovación totalmente desenchufados del resto de la organización.

En este caso, la organización crea un laboratorio/centro de innovación para experimentar innovaciones radicales, que funciona bajo dinámicas totalmente diferentes al resto. Sus miembros parecen recibir un trato especial, lo cual genera fricción en el resto de la empresa. Esta desconexión hace que los productos de este laboratorio no reciban el input suficiente de la compañía, y por ende nunca terminan de realizar el impacto que deberían.

La trampa de la “innovación protegida”

Muchas empresas desean transformarse de manera radical y sienten que la mejor manera es crear un espacio donde la inercia, las reglas y los límites de la “vieja empresa” no apliquen. El ejemplo clásico (e imitado por muchos) son los laboratorios de innovación que varias Fortune 500 han abierto en Silicon Valley. Este espacio protegido me recuerda a un kindergarten: un lugar donde podemos jugar, aprender y crecer, seguros y libres de las vicisitudes del mundo adulto como pagar cuentas o mantener una familia. Está súper bien si tienes 4 años y estás aprendiendo a leer y socializar, pero no si quieres hacer innovación en serio.

La innovación, lejos de necesitar protección y cuidados, necesita desafío, fricción y exposición; necesita gente hambrienta de arreglar el mundo y abordar problemas complejos, porque éstos son los problemas que aún no están resueltos y que por ende tienen potencial de generar innovación. Para los problemas sencillos… está el kindergarten.

Síntomas de que éste puede ser tu caso

• El espacio de innovación está físicamente aislado o visualmente diferenciado: está ubicado en un lugar separado al resto (a veces en un lugar totalmente nuevo, alejado de las oficinas centrales). Su ambiente parece sacado de Pinterest y tiene planta abierta, café rico, muebles de última generación y decorados hipster, mientras el resto de la compañía trabaja en cubículos grises, rodeados de archivadores y diarios murales hechos en WordArt.
• El área de innovación trabaja con tranquilidad sus proyectos, pero hay fricción a la hora de integrarlos con el resto del negocio: Todo marcha sobre ruedas al interior de nuestro feliz laboratorio, hasta que toca meterse con los sistemas o las operaciones core, o cuando el nuevo producto necesita lanzarse e incorporarse a las operaciones usuales de marketing, distribución, soporte, etc. Comienzan las PPTs de sustento, las reuniones de comité, las despriorizaciones y los proyectos terminados (desde el punto de vista del laboratorio) que se quedan en el freezerdurante meses antes de ser finalmente integrados y lanzados.
• Está lleno de chucherías tecnológicas no relacionadas con tu negocio: abundan los robots Arduino, las impresoras 3D y los Oculus Rift, los cuales han sido puestos ahí para jugar y familiarizarse, sin que se les haya encontrado una aplicación directa en alguna iniciativa de innovación.
• Existe el laboratorio, pero no existe un área preocupada de la cultura transversal de innovación: no existe un rol evangelizador de innovación a otras áreas que lo pueden estar necesitando (como Finanzas, Legal, Servicio al Cliente, etc). Con suerte, se organizan tours para que otras áreas de la empresa vayan a mirar cómo trabajan los “innovadores”. Si toda la “gente de innovación” de la empresa está concentrada en un solo lugar y no existen campeones internos ayudando al resto a sumarse, definitivamente éste es tu caso.

Por qué es un problema

Genera fricción con el resto de la compañía

¿Por qué “los del laboratorio” pueden jugar a ser startup con oficinas modernas, café de grano y dress code relajado, mientras todo el resto sigue en cubículos grises, fluorescentes blancos y café instantáneo? Si los horarios flexibles y el teletrabajo son la tendencia del futuro, ¿por qué todo el resto tiene que seguir marcando tarjeta y calentando asiento?

Las diferencias de trato, ambiente o cultura generan resentimientos innecesarios y hacen sentir a quienes no son parte del selecto club de “innovadores” como colaboradores de segunda clase. Se acentúa la distancia con las áreas a cargo de operaciones y sistemas core con los cuales los proyectos de innovación tendrán que conectarse.

Irónicamente, evitar fricción suele ser la causa por la cual estos laboratorios se crean aislados en primer lugar. Pero lo cierto es que si vas a empujar un proceso de cambio, no puedes evitar la fricción. Lo que sí puedes hacer es canalizarla: existe una “fricción constructiva”, dada por la colisión de ideas y costumbres nuevas con viejas, y una “fricción destructiva”, que se traduce en resentimiento, recelo o sensación de injusticia.

Envía el mensaje equivocado: que ellos son el futuro, en cambio tú no

Este trato diferenciado transmite que sólo algunos escogidos son los que les corresponde innovar (y que tal vez ellos tienen algo que el resto no) y que por eso se merecen trabajar a lo Google.

Lo quieras o no, los ambientes de trabajo diferenciados se sienten como un premio para quienes les toca trabajar en la versión más nueva y moderna. Cuando se establecen esas distancias, difícilmente la gente “de los cubículos” sentirá que innovar también les podría corresponder a ellos. Mientras existan diferencias entre “la vieja empresa” y la “nueva empresa”, no tendrás una empresa innovadora, sino simplemente dos empresas desconectadas entre sí.

Produce juguetes en vez de transformaciones

El aislamiento de este laboratorio de los dolores internos y externos de la compañía provoca que el equipo se dedica a divertirse con juguetes que no tienen potencial de generar verdadero cambio a futuro. El resto de la compañía no toma sus iniciativas en serio, y tampoco tiene la motivación para hacerlo: ¿por qué tendrían que prestarle atención a inventos que no resuelven ninguno de los problemas actuales?

Se desaprovecha la sinergia con el negocio actual que podría generar innovaciones estratégicas

La única manera de que los nuevos productos o modelos de negocio que pueda generar esta área de innovación realmente representen ventajas estratégicas para la compañía es que estén conectadas con capacidades operativas, lock-ins o ventajas competitivas actuales de la empresa. De lo contrario estás haciendo una startup como cualquier otra, sin ningún tipo de barrera de entrada, y si es así, bien podrías estar haciéndola afuera.

Esta sinergia se dificulta bastante cuando el día a día de tu área de innovación transcurre totalmente separada del resto del negocio. Y no nos engañemos: las reuniones semanales de comité o las hackatones internas esporádicas no reemplazan al small talk, a almorzar juntos, compartir anécdotas o incluso mirar las mismas pizarras o paredes de post-its. Mucha de esta sinergia es simplemente interacción humana y no puedes abstraerla a un proceso.

Cómo evitar el aislamiento

Prioriza a la gente que ya trabaja contigo

Es tentador traer gente “de afuera” para megarrevolucionar tu compañía con nuevas ideas y nuevo talento. Pero eso también manda un mensaje interno bien feo: bueeeeeeno, como no encontramos a nadie decente acá dentro, tuvimos que salir a buscarlo afuera.

Y eso no es tan cierto: muy probablemente tienes joyitas escondidas en la organización que tienen el talento y las ganas para formar parte de nuevos desafíos (si tan sólo les quitaran de encima las 53654 reuniones de validación y los 8673 PPTs de sustento que tienen que preparar). Detectarlas a tiempo evitará en primer lugar que se terminen fugando a otra parte, y te permitirá formar equipos con gente que ya conoce el negocio, a sus clientes y sus dolores. Y de paso mandas el mensaje correcto: ser parte de los nuevos desafíos también está a tu alcance, amig@ de los cubículos.

¿No ves a nadie? Organiza charlas internas, desafíos, talleres de metodologías de innovación y otras actividades donde la gente motivada pueda emerger, proponer y destacar. Regala (o subsidia) tickets a conferencias de tecnología. Ve quiénes se inscriben y participan de manera regular. Probablemente te sorprenderás.

Convierte al laboratorio en una incubadora abierta a toda la compañía, y conecta sus objetivos con los desafíos estratégicos

Es tentador abrir experimentos con cada nueva tecnología que ves pasar por ahí, pero la capacidad de dichos experimentos de generar nuevos negocios y entregarte un posicionamiento estratégico depende totalmente de que dichos experimentos tengan el potencial de aprovechar las ventajas existentes de tu compañía o extenderlas creando nuevas.

En lugar de lanzarle experimentos a un laboratorio como pruebas de concepto, plantea a toda la compañía desafíos o How Might We’s que empujen la experimentación a resolver problemas y no a meramente chocolatear tecnologías. Es lo que hace YCombinator con sus Requests for Startups: exponen públicamente los problemas que necesitan innovación para ser resueltos. En tu caso los problemas, por supuesto, deberán ser los tuyos, los de tus clientes y los de tu industria.

Esto necesariamente te llevará a abandonar la metáfora del laboratorio para adoptar algo más similar a una incubadora: un lugar que está abierto a toda la compañía, y no solamente a unos pocos elegidos, y que apoya, mentorea y financia equipos que se atrevan con soluciones prometedoras a desafíos estratégicos.

Ábrete a partnerships con el exterior

Por irónico que suene, la innovación no es nueva; lo que es nuevo son los requisitos para hacer innovación en esta época. Uno de los principales es que ya no puedes innovar en una cámara de vacío; necesitas abrirte a tu ecosistema. Colaborar con otros entes de dicho ecosistema (otros actores en la cadena de valor a la cual perteneces, proveedores, tus propios clientes, grupos de presión/interés, gremios, el Estado e incluso tu competencia) es una buena vacuna contra los delirios de un científico loco, y les ayuda a permanecer enchufados con desafíos y problemas reales.

Y lo cierto es que tu propia organización necesita sí o sí ayuda de afuera, sin importar qué tan autovalentes sean en sus propias capacidades de innovación. Hay desafíos a nivel industria que un solo actor no puede resolver por sí solo y requiere mediadores o acciones conjuntas (el ejemplo clásico es la facilitación de transferencias interbancarias). Hacer que tu laboratorio converse con otros te sirve como reality check e incluso como manera de seguir absorbiendo y compartiendo buenas prácticas.

Colabora con el open source

Muy enlazado con el punto anterior, colaborar con el open source te abre un canal muy directo a feedback, buenas prácticas y mejoras directas sobre innovaciones que estés generando al interior de tu organización (además del goodwill que obtienes al estar colaborando con la comunidad sin amarres). La filosofía del código abierto te obliga a la transparencia y al escrutinio público, a cambio de conectarte en una relación honesta y de mutuo beneficio con una comunidad muy grande.

El ejemplo de Walmart y Electrode — que ya hemos mencionado anteriormente — vuelve a ser relevante aquí. Walmart, en lugar de crear sus sistemas de e-commerce a puertas cerradas, liberó a la comunidad las soluciones que generó, permitiendo que muchos se beneficien de las tecnologías — y aporten de vuelta con mejoras, bugfixes y feedback.

Uniforma las buenas prácticas de ambiente de trabajo

La regla de oro acá es: si un perk es buena idea para tu lindo laboratorio, es probablemente una buena idea para el resto de la compañía también. Si quieres que todos se sientan parte de una compañía diferente, entonces extiende la redecoración, la flexibilidad horaria y el café gratis para todos.

Y de vuelta, te servirá para separar las comodidades genuinas del bullshit: si la mesa de ping-pong o el PlayStation no te parecen que sea algo que tiene sentido para Riesgos, Legal o Servicio al Cliente… entonces probablemente no tenga sentido en ninguna parte.

Tarde o temprano te darás cuenta que necesitas gente talentosa con mentalidad innovadora y creativa en toda la compañía, y no sólo en las partes “tecnológicas” que hoy se roban tu atención. Y una vez que te des cuenta de eso, caerá de cajón que necesitas volver a la compañía atractiva para todas las áreas y funciones.

Balancea los experimentos con el cambio cultural

Innovación no es un laboratorio; innovación es el producto de una cultura, procesos y prácticas orientadas a la excelencia y a la solución de problemas ambiciosos. Y la excelencia y la “solución de problemas ambiciosos” no es privilegio o una función específica de un área, tal como “ser productivos y responsables” tampoco lo es. Y es por eso que tus esfuerzos de innovación no pueden quedar confinados a un área restringida.

Desde luego, el cambio cultural tampoco puede ser delegado a un área. El impulso tiene que venir desde las gerencias más altas; las transformaciones culturales y digitales funcionan mejor cuando el/la CEO está directamente involucrad@ en la estrategia de innovación. La visión panorámica y el contacto transversal de la gerencia general evitan que la innovación se encapsule y ayuda a aplanar el campo de juego para todos.

Empujar la innovación, en la mayoría de las empresas consolidadas, es un trabajo que comienza con la remoción de obstáculos. Ningún intento por innovar que no se meta en las zonas con alambres de púas (procesos, jerarquías, ambientes de trabajo y los valores bajo los cuales realmente opera la compañía) pasará de ser más que una anécdota.

*Sergio Nouvel es director de Continuum Perú, consultora en Experiencia de Usuario, Innovación y Transformación Digital. Como consultor ha asesorado a empresas y start-ups en Chile, Perú y Estados Unidos. Expositor y columnista internacional, sus artículos han aparecido en medios como Mashable, The Next Web o UX Magazine. Gestor del Programa de Lean UX y Service Design y del Programa de Estrategia de Transformación Digital, ambos junto a UTEC.