Dejemos de hablar de las personas como “recursos”

por Sergio Nouvel*

De las muletillas que se les escuchan a algunas personas en el mundo del management, una de las más nefastas es referirse a las personas como recursos:

“Tenemos que agregar dos recursos en esta área”
“Nos falta un recurso UX en el equipo”
“Necesitamos saber cuántos recursos del proveedor van en este proyecto”

El monumento a este paradigma, desde luego, es el área llamada Recursos Humanos (o Capital Humano, que es lo mismo).

Usamos estos términos porque nos enseñaron a ver a las organizaciones como máquinas imaginarias donde introducimos gente, movemos un par de palancas (incentivos, procesos, evaluaciones de desempeño) y la máquina escupe mágica y predeciblemente autos, software, servicios.

En este modelo las personas son efectivamente un recurso gastable, una materia prima, un commodity; y lo notas en la mismísima manera de reclutar a estos nuevos “recursos”, que efectivamente se parece más a un proceso de compra de insumos que a intentar sumar a seres humanos a tu equipo.

Nos gusta este modelo porque promete predictibilidad y consistencia y porque hace ver al management de organizaciones como una ciencia exacta; un modelo donde un buen manager, con los modelos adecuados de gestión y gobierno de operaciones y procesos, puede lograr el santo grial de una máquina perfectamente aceitada, replicable, escalable, libre de la variabilidad introducida por los seres humanos y sus vicisitudes.

Pero la máquina se rompe porque los “recursos” no responden como nuestro modelo lo predecía. Lejos de comportarse como unidades funcionales, los “recursos” encuentran maneras de trampear el sistema, se organizan y negocian colectivamente, se desmotivan, se van a otro trabajo, o — peor aún — pasan a ejecutar literalmente su rol de “engranajes” y se transforman en piezas inertes, que cumplen KPIs pero que abandonan todo interés por la excelencia o la satisfacción de sus clientes.

La organización entendida como máquina, en definitiva, es una fantasía que data de la Revolución Industrial.

Y esta fantasía, en una economía basada en servicios, información y valor agregado, estorba los esfuerzos de transformación. Queremos ser una empresa centrada en las personas, pero las seguimos viendo como assets intercambiables, donde la descripción del cargo y la línea de reportería importan más que el sujeto. Queremos fomentar la innovación y la agilidad, pero no nos decidimos a desarmar la máquina, romper silos y tener que depender tan intensamente de la voluntad, de la motivación y el libre albedrío.

Y sin embargo, las organizaciones exitosas se parecen más a un enjambre invisiblemente coordinado que a una máquina procesadora de recursos. Se ven a sí mismas como personas que comparten una cultura, sumando fuerzas para lograr algo. Ser mission-driven es mucho más que tener un lema marketero o un/a CEO con ambición; es entender que las voluntades, valores, prioridades y ambiciones individuales de las personas en una organización pueden ser incorporadas al propósito común, en lugar de tener que ser restringidas.

Y ese “algo”, ese objetivo en común, es lo que mantiene cohesionadas a estas organizaciones; no las mediciones de desempeño, ni los esquemas de incentivos ni el dress-code relajado. Entender esto y abandonar la utopía de la máquina nos permite entender que los seres humanos no son assets de la organización; para todos los efectos prácticos, son la organización.

*Sergio Nouvel es CEO de Continuum Perú y Get on Board. Expositor y columnista internacional. Director del Programa de Lean UX y Service Design y del Programa de Estrategia de Transformación Digital, ambos junto a UTEC.