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¿Cómo puedo ayudar? 4 prácticas de liderazgo transformacional de New Amsterdam
El exitoso drama médico es más que una serie adictiva. También es una vitrina para ver en acción un tipo de liderazgo que mejora el bienestar de los pacientes y los equipos de salud.
Por Carolina Rojas, consultora de Salud en Continuum.
“Todos sentimos que el sistema es muy grande para cambiarlo, pero ¿saben qué? Nosotros somos el sistema. Y necesitamos cambiar”.
Con esta frase, Max Goodwin, un rebelde director médico interpretado por Ryan Eggold, llega a transformar la cultura de un hospital público en la exitosa serie New Amsterdam, cuyas primeras dos temporadas están disponibles en Netflix.
¿Qué nos enseña este drama médico sobre liderazgo? ¿Sus lecciones pueden aplicarse en nuestras instituciones de salud o solo son una utopía?
Antes de responder estas preguntas, les dejo una advertencia: Sí, este artículo contiene algunos spoilers.
Goodwin es un médico muy empático, quizás demasiado para aquellas personas acostumbradas a interactuar y relacionarse con ciertos ‘diostores’ (en Chile, usamos este término para caracterizar a los médicos egocéntricos y distantes con los pacientes).
Apenas llega al hospital, Max se reúne con todo su equipo dispuesto a demostrar que su liderazgo es diferente: cercano, centrado en el bienestar del equipo y de los pacientes, y siempre disponible para ayudar… incluso a costa de romper unas cuantas reglas.
¿Cómo puedo ayudar? Ese es su mantra.
¿Es tan utópico este tipo de liderazgo en una organización de salud?
Para nada. De hecho, la serie toma como base el libro Twelve Patients: Life and Death at Bellevue Hospital, escrito por el doctor Eric Manheimer, director médico durante 15 años del Bellevue Hospital de Nueva York, el recinto público más antiguo de Estados Unidos.
Para sorpresa de los incrédulos que dicen que es demasiado bueno para ser verdad, el doctor Goodwin SÍ existe. Aunque, como suele pasar, el personaje es más atractivo que el original.
El estilo de liderazgo que muestra la serie se conoce como transformacional. Se recomienda en situaciones de crisis o en entornos que necesitan innovación, ya que impulsa y guía los cambios detrás de una visión potente, dando a las personas autonomía para desarrollar grandes transformaciones organizacionales.
Esto queda patente cuando Max le pregunta a su jefa de urgencias, Lauren Bloom (interpretada por Janet Montgomery), qué necesita para que la urgencia funcione mejor y ella propone eliminar la sala de espera. Al menos en la serie, la idea funcionó.
Bob Grossman, del NYU Langone Heath, es otro ejemplo de este estilo más allá de la ficción. Lideró la transformación digital de un hospital a punto de quebrar y lo transformó en uno de los recintos más importantes de EE.UU.
Incluso antes de la pandemia por el COVID-19, instituciones de salud de varios países ya habían analizado el liderazgo transformacional como un modelo que facilita la gestión del cambio, incrementa el compromiso, la satisfacción laboral y el bienestar de los equipos.
En enfermería — de acuerdo a investigaciones en América del Norte y Europa — , este tipo de liderazgo se ha traducido en cuidados más eficaces de lo esperado, que se expresa en un trabajo con sentido que aumenta los niveles de compromiso y de desempeño. Un par de estudios acotados en hospitales chilenos muestran una tendencia similar.
¿Qué prácticas de liderazgo transformacional podrían impactar positivamente el funcionamiento de las organizaciones de salud? New Amsterdam tiene algunas respuestas.
1. Inspirar una visión compartida
El líder transformacional transmite un propósito a su equipo. Tal como dice Simon Sinek, escritor y motivador inglés, los líderes inspiradores logran comunicar muy bien por qué hacen lo que hacen, más allá del cómo o el qué.
En New Amsterdam, Max Goodwin invita a los líderes de su equipo a centrarse en los pacientes, a enfocarse en lo que necesitan sin preocuparse de si están o no cubiertos por los seguros o si están autorizados por el directorio.
Incluso, en su primer día de trabajo, Goodwin despide a todos los cardiólogos (salvo uno) porque hacen más operaciones de las necesarias solo para ganar más dinero.
Por supuesto, el mensaje acá es llevado al extremo, pero nos lleva a plantearnos si nuestra organización tiene un propósito. Y de ser así, ¿qué tan alineado está con nuestras acciones?
Las instituciones de salud ya están entendiendo su importancia.
Por ejemplo, el propósito declarado de Bupa es ayudar a las personas a vivir vidas más largas, sanas y felices.
La necesidad de un propósito en las organizaciones de salud, dice Liliana Reyes en el blog de Continuum, es aún más importante porque los pacientes acuden a esta industria cuando son más vulnerables. Y por eso seguir tus valores es un deber moral.
Tener un propósito claro no solo beneficia al cliente, sino que también ayuda a mantener el compromiso y lealtad de los equipos. Según un reciente estudio de Trabajo con Sentido y PwC, el sueldo no es todo, los trabajadores están viendo en el propósito un factor de bienestar.
2. Predicar con el ejemplo
Goodwin predica con el ejemplo. No solo fomenta que su equipo se centre en los pacientes, sino que es el primero en hacerlo.
En un capítulo, el protagonista abandona un evento de recaudación de fondos para ayudar a su equipo en el tratamiento de un paciente. Cuando uno de los asistentes lo critica por salir, la esposa de Max le pregunta qué prefiere: ¿un director médico que prioriza la salud de sus pacientes o uno que solo se preocupa de ganar dinero?
¿Qué pasa cuando los equipos o los clientes detectan inconsistencias entre los valores que declara una organización y lo que hacen sus líderes? Simplemente dejan de confiar.
Y la pérdida de credibilidad es sumamente costosa en una industria como la salud, donde la confianza es tan importante. Recordemos lo que pasó en Clínica Las Condes. A a raíz de los eventos conocidos durante las últimas semanas, la institución chilena ha sufrido grandes costos en imagen y deserción de profesionales talentosos.
Ser un ejemplo implica transparencia y ética en nuestro actuar, un tema en el que estamos al debe tanto en el ámbito público como en el privado, tal como plantea Liliana en su carta al Diario Financiero.
3. Cuestionar (y mejorar) el proceso
Un líder transformacional se cuestiona y hace que los equipos pongan en duda lo que están haciendo, habilitando la experimentación y la mejora continua a los procesos para lograr la mejor solución para sus usuarios.
Max se da cuenta de que hay personas cuyos trabajos no están aportando valor y que generan costos sin retorno para el hospital. En vez de despedirlos, les pide que dejen de trabajar un día: si nadie los extraña ni los llama es porque sus trabajos están obsoletos. Se compromete a buscarles trabajos que los motiven y los hagan sentir útiles.
Esto puede sonar exagerado, pero ¿cuántas veces repetimos un proceso de la manera que se ha hecho siempre? En la industria TI muchos profesionales repiten una y otra vez labores manuales lentas, costosas y con alta posibilidad de errores, en vez de usar las múltiples herramientas de automatización ya existentes.
Asimismo, en las organizaciones de salud chilenas aún se ejecutan muchos procesos manuales a punta de planillas Excel, como pasó al principio de la pandemia con los reportes de contagiados. Esto se tradujo en una mayor carga operativa para los profesionales de salud e información tardía para quienes tenían que tomar decisiones críticas sobre los pasos a seguir.
¿Cómo podemos evitar este tipo de situaciones? Con líderes y equipos que incorporen la experimentación y la mejora continua en los procesos, pensando constantemente ¿cómo puedo ayudar? y ejecutando mejoras pequeñas, que –al acumularse– van generando un gran impacto en el negocio en el mediano y largo plazo.
4. Alentar al equipo
Cuando la jefa de Oncología y subdirectora médica de New Amsterdam, Helen Sharpe (interpretada por Freema Agyeman), comete un error que le cuesta el puesto y es degradada, Max no la condena, al contrario: la alienta a seguir aportando en el hospital. Por otra parte, si alguien de su equipo logra algo importante, él también está ahí para celebrar la victoria.
La motivación es crucial en las organizaciones de salud, dado el estrés en el que se desenvuelven los profesionales, especialmente, en situaciones críticas (por ejemplo, durante los peak de covid-19). Cuando la demanda supera la capacidad de los equipos y el cansancio, aumenta la posibilidad de errores humanos… y esos errores pueden costar vidas.
¿Qué pasa cuando los profesionales se enfrentan a climas laborales hostiles donde la crítica abunda mientras la guía y el reconocimiento escasean o no existen? Se genera un círculo vicioso en el que los profesionales se estresan y cometen errores. La crítica implacable los estresa aún más y caen en más errores, llegando a niveles no saludables de estrés o burnout.
Esto no solo perjudica a las organizaciones y trabajadores de la salud (por el costo en licencias médicas y reemplazos de personal clínico), sino también a los propios pacientes que reciben una atención de menor calidad.
Un caso extremo es el suicidio de dos enfermeras del Hospital Clínico de Viña del Mar, debido al presunto maltrato sus pares. Si bien acá los líderes no estuvieron involucrados, tampoco hicieron algo para evitarlo. Esto, pese aque conocían el clima hostil presente en la organización.
Estas situaciones son completamente evitables cuando los líderes fomentan una cultura de aliento y no toleran el bullying. De hecho, hay estudios que muestran la relación positiva entre las prácticas de liderazgo transformacional y el bienestar psicológico de los equipos.
New Amsterdam es mucho más que una taquillera ficción: nos muestra un tipo de liderazgo que ya ha sido estudiado en organizaciones de salud y que puede, efectivamente, mejorar el bienestar y desempeño de los equipos.
¿Cómo? A través de prácticas que habilitan y empoderan a las personas para buscar soluciones de manera autónoma, colaborativa y alineada a un propósito común. Y que, lógicamente, también ayudan a cumplir los objetivos del negocio.
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