El "Miedo a Decirlo", Fuente de Riesgo Operacional

Recordemos que el riesgo operacional, en su definición más conocida, incluye a las “fallas del personal”, como factor de ocurrencia de eventos disruptivos o de pérdidas. Aquí la falla consistió en no hacer llegar a los niveles apropiados la información necesaria para que éstos tomaran decisiones debidamente informadas frente a lo que podía salir mal.

Es obvio que lo que sucedió es que, al tener la Reforma una fecha de lanzamiento que en medio de la hostilidad absoluta de la Oposición y de su amenaza constante de dejarla sin fondos, aparecía como muy difícil de cambiar, nadie se atrevió a hacerle saber a la Ministra que “había un problema” con el flamante sistema. Cabe preguntarse hasta qué nivel jerárquico llegó el conocimiento de que el sistema no estaba listo.

Este evento me recordó lo sucedido con uno de los mejores aeropuertos del Mundo en su inauguración, el Aeropuerto Internacional de Hong Kong, conocido también como Chek Lap Kok. Se debía inaugurar a inicios de Julio de 1998, habiendo fijado las autoridades Chinas y las de la “región administrativa especial” que fuera en el primer aniversario de la retrocesión de Hong Kong a China, por el inmenso significado histórico de dicho evento. Fue una pesadilla operativa desde el primer vuelo comercial.

Muchos aún recuerdan a las pantallas de anuncios de vuelos que no funcionaban (fue la imagen que más marcó al público), lo que también afectaba a muchos baños, escaleras mecánicas, sistemas de reparto de equipajes, etc. Y el pandemonio en la zona de carga, que provocó la pérdida de gran cantidad de mercancía perecible, y obligó a reabrir temporalmente el antiguo aeropuerto de Kai Tak. Tomó casi 6 meses terminar de estabilizar las operaciones del aeropuerto. Me tocó llegar para varios años de estadía con mi familia, 2 meses después de la inauguración, en un aeropuerto que todavía estaba algo desordenado, pero que ya iba felizmente camino a ser la maravilla estética y organizacional que muchos conocen (difícil olvidar a esa inmensa “catedral” de vidrio y metal y al ultra-eficiente tren que lo liga al centro financiero).

Las investigaciones conducidas por las autoridades revelaron que en realidad muchos, en diferentes niveles, sabían que el aeropuerto no iba a estar completamente listo para la fecha prevista. Cada uno, para la parte que correspondía, sabía, pero no se lo decía a su superior, y si lo alertaba, era éste último el que no avisaba a su superior. Fue un “miedo a decirlo” generalizado que impidió a los máximos niveles saber cuál era la situación real. En niveles intermedios, algunos sabían algo, pero de manera muy fragmentada y que no les pareció grave. Ello impidió tomar las medidas apropiadas. La función de alerta temprana es imprescindible cuando se tiene que lidiar con fechas-objetivo imperativas.

El conocido temor de ser el mensajero que será ejecutado por haber traído una “mala noticia”, que muchas veces puede ser simplemente un inconveniente que de ser alertado a tiempo, puede ser tratado y solucionado a tiempo, o por lo menos permitir una reducción muy significativa del impacto negativo.

Por ejemplo, incluyendo situaciones de interacción con el riesgo crediticio,

. no alertar a tiempo de un problema con un cliente principal o proyecto grande, cualquiera que sea el momento (al comienzo o después), que va a deteriorar su calidad crediticia; ¡a veces sucede hasta con pequeñas exposiciones!

. no alertar de que la situación general del riesgo crediticio puede empeorar rápidamente; eso es algo que se ve siempre al inicio de grandes crisis sistémicas, las voces aisladas de los que alertan son acalladas o tomadas con escepticismo a pesar de la evidencia histórica

. no expresar sus puntos de vista, que contradicen la opinión dominante, sobre la evolución futura del riesgo de un país, o sobre la de un sector económico

. no expresar sus dudas o inquietudes sobre un aspecto particular de un proyecto, que puede parecer menor, pero que puede resultar siendo clave para su éxito o fracaso

. no decirle al superior que se puede estar equivocando en un punto de vista por desconocimiento (es normal que no sea especialista en todo), o en una decisión clave, y no proponerle alternativas, por más audaces e iconoclastas que parezcan

. no alertar de que algo que la Alta Gerencia o Dirección  piensa va a salir bien en cierto plazo, también puede descarrilarse seriamente o atrasarse 

. “esconder bajo la alfombra” resultados de estudios o informes, o incidentes operativos que revelen que se tiene numerosos equipos que reemplazar (lo que supone gastar en ello), o que se está en una edificación insegura.

En general, los que no quieren alertar rezan o “cruzan los dedos” para que no pase nada o tratan de auto-convencerse de que no va a pasar nada o de que las cosas van a mejorar pronto o de que el riesgo es poco significativo. Es mucho más cómodo que “dar una mala noticia” o que contradecir y proponer algo diferente. A veces es peor: saben, pero les aterra decir lo que saben, y “esperan que otro lo diga”. Y están los que saben, “se protegen” en su exclusivo provecho personal, por ejemplo cambiando de trabajo a tiempo, sin avisar a los demás y menos aún a sus superiores. Y están los inescrupulosos motivados a la par por la sed o el vértigo del poder o por la angurria, el afán de lucro rápido, la idea de “ganarse alguito” en poder o en riqueza de paso, pensando que las consecuencias serán para otros (miedo combinado con maquiavelismo…).

. lanzamientos de grandes proyectos o de reformas que fracasan, como ya hemos visto; a veces un proyecto puede terminar siendo un gran “elefante blanco”

. pérdidas crediticias enormes que se hubieran podido evitar, con medidas ex ante o con medidas rápidas en inicio de crisis, como ventas de exposiciones a precios todavía aceptables

. pérdidas enormes y/o paralización de actividades claves para una empresa o para un país, por fallas de equipos o de sistemas, con el consiguiente problema reputacional o consecuencias peores

. pérdidas de vidas humanas, a veces a gran escala, que eran tan, pero tan evitables; como pasó en el caso del edificio Rana Plaza en Bangla-Desh.

Los bancos están llenos de historias de gente que “quiso alertar”, pero la alerta no llegó hasta el más alto nivel, porque fue detenida a cierto nivel; o tal vez llegó al nivel debido pero demasiado aislada para ser tomada en serio. Muchas empresas del sector no financiero también, incluso en casos muy sonados como Enron.

Ahora bien, traten de imaginarse eso al nivel de un país: ¿cuántas veces en la historia un gobernante y/o sus ministros no pudieron decidir bien, porque nadie quiso decirles lo que hubieran debido saber? El problema es que las consecuencias en general no se limitan al gobernante y a los miembros de su gobierno: afectan al país entero o por lo menos a una gran parte de su población. 

Y ello se puede ver incluso a nivel internacional: recomendaría la lectura del informe de la “Oficina de evaluación independiente” del Fondo Monetario Internacional (Enero 2011) sobre cómo, entre otras cosas, no lograron darse cuenta a tiempo de lo que sucedía en el sistema financiero europeo. Mencionan al “groupthink” (pensamiento de grupo) que impide que muchos expresen otros puntos de vista. En realidad es “riesgo operacional organizacional” (sobre el cual ya escribí un post el 13 de Julio de este año) en todo su esplendor.

Nunca se debe desalentar a los que alertan, aunque a veces puedan no tener razón, porque permiten tomar decisiones más informadas y abrirse más opciones, e incluso aprovechar oportunidades de nuevos negocios o de mejoras sustanciales (no olvidar que riesgo es también oportunidad). Además, permiten tomar a tiempo medidas de reducción del riesgo. Lo que está en juego muchas veces es el destino de una empresa, o de mucha gente, o de un país, o de muchos países, o hasta de la economía mundial.