¿Es Posible Combinar Prudencia Crediticia con Dinamismo Comercial?

Lo que acabo de describir corresponde seguramente a la vida cotidiana de muchos en las entidades financieras. En todo caso, así lo viven. ¿Tiene que ser necesariamente así? No lo creo.

. ayudando al cliente a serlo: los ejemplos más saltantes son las microfinanzas llevadas con todas las buenas prácticas necesarias, como el cuidadoso análisis del flujo de caja, y evitar sobreendeudar al cliente; o la “venta cruzada” inteligente, vendiendo a los clientes productos y servicios que le ayudan a gestionar mejor su propio riesgo (como seguros y factoring), lo que a su vez reduce el riesgo para la entidad financiera

. dialogando de manera constructiva con el área de Riesgos, aceptando sus sugerencias para mejorar el riesgo de una operación o de un cliente; el estructurar mejor una operación no hace perder el negocio

. de manera global, teniendo políticas y estrategias de riesgo crediticio muy claras, para evitar malos riesgos y malas sorpresas con la cartera crediticia y ser selectivos en el buen sentido de la palabra, optimizando así la acción comercial, que se vuelve aún más rentable.

. insistiendo en que la toma de exposición crediticia se acompañe de “side-business” (o “negocios colaterales”) tal como derivados de cobertura cambiaria o de tasa de interés, seguros, flujos de transacciones; en el banco francés en el que trabajé ello se convirtió en una de las reglas básicas de la Doctrina de riesgo crediticio oficial publicada en 1995; el trasfondo filosófico era ser un banco orientado a los clientes y no a las transacciones. A menudo los de Riesgos les dábamos ideas de negocio adicional a los comerciales menos experimentados

. ayudando a los comerciales a optimizar su tiempo y sus esfuerzos comerciales mediante la técnica del “early bird” (algo así como “pájaro temprano”); les pedíamos que nos enviaran previamente una síntesis de una o dos páginas sobre lo que pensaban presentarnos, y podíamos decirles muy rápidamente si había chance o no de que el expediente sea aprobado. Así no perdían el tiempo montando todo un expediente crediticio que seguramente sería rechazado.

. haciendo entender a los comerciales que las situaciones difíciles se pueden manejar con calma, viendo si un cliente en problemas es viable, y diseñar en conjunto la mejor solución posible para el cliente y la entidad; reestructurar no es un drama, a la larga se puede terminar ganando con negocios adicionales si el cliente sale bien del paso.

. personal de Riesgos que casi siempre dice no (directa o indirectamente, haciendo mil preguntas y demorando hasta que el comercial se desanime o se pierda el plazo) o se las arregla para no ejercer sus delegaciones, cuando las tiene, por miedo a tomar decisiones. Personas así no tienen nada que hacer ahí. La banca es un arte en donde todos deben saber tomar decisiones asumiendo el riesgo de equivocarse o de que algo salga mal; el asunto es tratar de que suceda lo menos posible, haciendo las cosas bien y con prudencia, pero el riesgo cero no existe. Sin toma de riesgos no hay oportunidades de negocios que contribuyen al desarrollo económico y social de un país, y si no se está dispuesto a hacerlo, mejor cerrar la entidad financiera, no se está haciendo su trabajo de banquero.

. personal comercial verdaderamente imprudente y cortoplacista, obsesionado por sus bonos, que busca engañar y/o “pasarle por encima” al de Riesgos. Cuando esa mentalidad se difunde, la entidad financiera termina en problemas serios. Y si es así en muchas entidades, todo el sistema financiero cae en problemas y se termina con una crisis sistémica como lo que se vio hace poco en los EE.UU.

. áreas comerciales antes demasiado agresivas que caen en pánico ante las crisis, pues empeoran la situación, comprometiendo chances de futuros negocios cuando las cosas se calmen. Tuve la oportunidad de vivirlo a causa de la crisis asiática de 1997-98: en los años siguientes, muchos ya no querían saber nada con Indonesia, el país más afectado, a pesar de que en Riesgos seguíamos dispuestos a estudiar caso por caso operaciones con clientes ya conocidos que habían sobrevivido. Terminé proponiendo, “en broma” crear un sistema de respuestas telefónicas pre-grabadas en función de cada país, según el número tecleado, con un NO rotundo al seleccionar Indonesia, en vez de evaluar expedientes, para no hacer perder el tiempo a nuestros sufridos colegas de Jakarta ni al área de Riesgos. También tuvimos a gente que en el 2000 quiso cerrar nuestra filial de Vietnam, y fuimos los de Riesgos los que defendimos con éxito su permanencia.

Lo que hace vivir a las entidades financieras, para mayor beneficio de la economía, es un flujo continuo de negocios crediticios y no crediticios, que debe mantenerse. Se puede perfectamente ser prudente en la gestión del riesgo crediticio manteniendo el dinamismo comercial incluso en tiempos menos favorables, y no hay que olvidar que las crisis pasan y los tiempos mejores vuelven, y es muy difícil reconquistar a clientes perdidos que uno mismo rechazó. Tampoco se debe confundir a las reacciones de “traumatizado por las consecuencias de la propia imprudencia”, con una nueva prudencia, pues en realidad son comportamientos excesivos simétricamente contrarios, similarmente poco racionales.

Una dinámica armoniosa entre las áreas de Riesgos y las áreas Comerciales ayuda a mantener el dinamismo comercial a lo largo del tiempo. La lógica de los “cuatro ojos” sirve para eso: dos cerebros en general, cuando no hay prejuicios mutuos, piensan mejor que uno.

Y si miran bien, no son pocos los ejemplos de entidades financieras que tienen un crecimiento muy dinámico manteniendo una cartera global de buena calidad, y que son conocidas por una cultura prudente del manejo de riesgos. Entonces mi respuesta a la pregunta es un rotundo SÍ.